Вторая задача на этом пути — донести положения данной программы до персонала компании. Очень важно, чтобы правила были максимально понятны, прозрачны и доступны всем. Сотрудники должны четко понимать, какие возможности профессионального и карьерного роста существуют в данной компании для каждого из них лично, и какие действия необходимо предпринять, чтобы перейти на следующий уровень.
Для начала нужно понять, какие источники поиска и подбора на вакансии приняты в компании. Если корпоративная политика такова, что на ключевые позиции (руководителей и специалистов) в первую очередь планируется продвигать внутренних сотрудников, то тогда, конечно, необходимо разработать и внедрить правила формирования кадрового резерва: требования к образованию, квалификации, опыту работы и т.д.
В этой связи важно понимать, что работа с кадровым резервом должна быть планомерной и поэтапной.
Я бы немного расширила рамки данного определения и включила бы в этот состав еще и сотрудников, у которых есть потенциал и определенная профессиональная подготовка для того, чтобы стать специалистами высокого уровня. И те и другие сотрудники могут составить кадровый резерв компании — руководителей и специалистов.
В целом, кадровым резервом принято называть сотрудников компании, которые отвечают требованиям, предъявляемым к менеджерским позициям, прошедших соответствующую подготовку, а также имеющих способности к руководящей деятельности.
Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании :
Для проигравших в конкурсе можно предусмотреть небольшие поощрительные призы, то есть маленькие вознаграждения: например, пара билетов в кино или театр — что-нибудь не слишком дорогое, но все же приятное. Главное — избежать негативных эмоций, иначе этот негатив постепенно распространится по всей компании. Чем больше недовольных в компании, тем хуже в ней психологический климат и, как следствие этого, бизнес-результаты.
Конечно, нельзя никому не только говорить, но и намекать, что он «неподходящий» кандидат и что его шансы минимальны. В практике управления персоналом нередко бывает так, что «неподходящий» сегодня работает над своими проблемными зонами и завтра оказывается «подходящим». Или критерии оценки могут измениться.
Важно объяснить проигравшим, что конкурс — мероприятие регулярное, и через определенный промежуток времени у них будет шанс претендовать на место в кадровом резерве снова, и при этом будет достаточно времени, чтобы учесть опыт проигрыша и лучше подготовиться к новому испытанию.
Провести индивидуальную разъяснительную работу, направленную на снятие чувства обиды или несправедливости. Ведь сотрудники склонны думать, что борьба была не совсем честной (вроде нашей российской политической «конкуренции»). Важно, чтобы они понимали, что подведение итогов конкурса было прозрачным. Эту прозрачность нужно проиллюстрировать анализом, почему, на каких конкретных основаниях данный сотрудник был отвергнут.
С теми, кто участвовал в конкурсе, но не вошел в резерв, рекомендуется действовать следующим образом:
Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:
Как правильно поступить с сотрудниками, которые не вошли в кадровый резерв? (часть 2)
По вопросам участия, партнёрского и информационного сотрудничества
Практика HR-Брендинга
По вопросам участия, партнёрского и информационного сотрудничества
Контактная информация
Вход для номинантов
HR-бренд в других регионах
Практика HR-Брендинга
Комментариев нет:
Отправить комментарий